Wandel zweiter Ordnung: Angepasst oder abgestossen

Der vorige Beitrag beschrieb ein Entwicklungsteam, das mit KI schneller Code schreibt, aber im selben Rhythmus veröffentlicht, weil jede Änderung auf die nächste Sitzung des Change Boards wartet. Das zu ändern, erfordert jemanden, der die Regel ändern darf. Dieser Beitrag untersucht, was geschieht, wenn denjenigen, die einen solchen Wandel herbeiführen sollen, diese Befugnis fehlt.

Angenommen, das Unternehmen setzt ein Transformationsteam ein, um generative KI einzuführen und zu erproben, wie sich Arbeit damit anders organisieren lässt. Das Team soll sich in die bestehenden Abläufe eingliedern und seine Vorschläge über die zuständigen Gremien abstimmen.

Ein möglicher Anwendungsfall sind KI-Agenten, die klar begrenzte Aufgaben selbstständig erledigen sollen. Das Team schlägt einen Versuch vor, in dem geeignete Änderungen veröffentlicht werden, ohne auf die Freigabe des Change Boards zu warten. Der Vorschlag kommt zurück: Die Freigabe sei verbindlich und müsse auch im Versuch eingehalten werden.

Das Change Board kann gute Gründe für diese Regel haben, etwa den Schutz vor fehlerhaften Releases. Die Frage ist, wie die Organisation das herausfinden kann. Sie prüft den vorgeschlagenen Ablauf daran, ob er den alten Regeln entspricht. Ob diese Regeln für die neue Arbeitsweise noch nötig sind, lässt sich so nicht untersuchen.

Warum die bisherigen Regeln den Wandel begrenzen

Watzlawick, Weakland und Fisch unterscheiden in Change (1974) zwischen Veränderungen innerhalb eines Systems und Veränderungen seiner Regeln. Im ersten Fall wird eine Freigabe besser vorbereitet oder schneller bearbeitet. Im zweiten wird entschieden, ob diese Freigabe für bestimmte Aufgaben überhaupt noch nötig ist. Das ist der Wandel zweiter Ordnung aus dem ersten Beitrag.

Der Unterschied erklärt, weshalb dieser Wandel nicht allein aus der Anwendung der bestehenden Regeln entstehen kann. Ein Verfahren, das die Einhaltung einer Freigabepflicht prüft, kann einen Vorschlag ohne diese Freigabe nur zurückweisen. Solange die Pflicht selbst unangetastet bleibt, fällt die neue Arbeitsweise durch die Prüfung. Auch eine effizientere Prüfung führt aus diesem Kreis nicht heraus.

Um den Vorschlag beurteilen zu können, muss die Organisation einen Schritt aus diesem Verfahren heraustreten und dessen Voraussetzung zur Entscheidung stellen. Dafür braucht es einen Massstab wie die Qualität der Ergebnisse und die Durchlaufzeit, an dem auch die bestehende Freigabe gemessen werden kann. Menschen innerhalb der Organisation können diesen Schritt ebenso anstossen wie externe Berater. «Ausserhalb des Systems» meint hier eine Perspektive ausserhalb der bisher geltenden Regeln. Die Herkunft einer Person garantiert diese Perspektive nicht.

Warum das Team angeglichen wird

Die bestehenden Regeln bestimmen auch, wie das Transformationsteam arbeiten darf. Es braucht Zugang zu Informationen, Entscheidungen und Mitteln. Werden diese nur für Vorschläge gewährt, die mit den bisherigen Abläufen vereinbar sind, hängt seine Handlungsfähigkeit davon ab, dass es sich diesen Abläufen anpasst.

Van Maanen und Schein beschreiben in ihrer Theorie der organisationalen Sozialisation (1979), wie neue Mitglieder die Normen und Erwartungen einer Organisation erlernen. Auf unser Beispiel übertragen: Das Team erkennt, welche Vorschläge weiterkommen und welche an der verbindlichen Freigabe scheitern. Richtet es seine Arbeit danach aus, kann es schon beim Entwurf alles weglassen, was die Freigabe infrage stellt. Dazu braucht es keine ausdrückliche Anweisung, den Veränderungsauftrag aufzugeben. Das Team ist dann angeglichen: Es besteht weiter, stellt die Frage aber nicht mehr, deretwegen es eingesetzt wurde.

Ein externer Berater kann auf demselben Weg seine Aussensicht verlieren: Er ist weiterhin extern beauftragt, wählt seine Empfehlungen aber nach dem internen Massstab aus. Am Ende lassen sich seine Vorschläge reibungslos umsetzen, weil sie die bestehende Ordnung voraussetzen. Im KI-Beispiel werden Agenten eingeführt, während jedes Release weiter auf das Change Board wartet. Der Auftrag hat sich während der Ausführung auf Wandel erster Ordnung verengt.

Warum das Team abgestossen wird

Hält das Team dagegen daran fest, die Freigabe selbst zu prüfen, bleibt der Konflikt bestehen. Das Change Board und die Führungskräfte, die für die Qualität der Releases geradestehen, sollen nun einen Versuch ermöglichen, der diese Zuständigkeit teilweise überflüssig machen könnte. Solange nur die Einhaltung verlangt wird, erscheint das Team aus Sicht des bestehenden Verfahrens als Störung: Es fordert wiederholt etwas, das dieses Verfahren nicht zulässt.

Damit kann sich die Auseinandersetzung vom Vorschlag auf dessen Urheber verlagern. Das Team gilt dann als «nicht anschlussfähig», der Berater als «alarmistisch». Wird mit solchen Etiketten die Diskussion beendet, muss über die Freigabe selbst nicht mehr gesprochen werden. Der Ausschluss aus Entscheidungsrunden oder das Auslaufen des Auftrags entfernt schliesslich auch die Person, die auf der Prüfung besteht.

Chris Argyris beschreibt in Overcoming Organizational Defenses (1990) defensive Routinen, die vor Peinlichkeit oder Bedrohung schützen und zugleich die Untersuchung ihrer Ursachen verhindern. Im beschriebenen Verlauf erfüllt die Ausgrenzung diese Funktion: Der Konflikt verschwindet aus den Sitzungen, während seine Ursache erhalten bleibt. Dafür müssen sich die Beteiligten nicht darauf verständigen, eine Veränderung zu verhindern. Es genügt, dass jede Stelle auf der Einhaltung ihres bisherigen Auftrags besteht.

Angleichung und Abstossung sind damit zwei Folgen derselben Bedingung: Die bestehende Ordnung bleibt der verbindliche Massstab für einen Auftrag, der sie verändern soll. Eine sachliche Prüfung muss ergeben können, dass die Freigabe weiterhin nötig ist. Der hier beschriebene Mechanismus verhindert bereits diese Prüfung.

Was den Kreis durchbricht

Peter Block beschreibt in Flawless Consulting (1981) das Contracting als die Verständigung zwischen Berater und Kunde über Auftrag und Zusammenarbeit. Für ein Transformationsteam muss darin geklärt sein, welche bestehenden Regeln es zur Prüfung stellen darf, und zwar bevor das Team beginnt, weil seine Handlungsfähigkeit danach bereits von diesen Regeln abhängt. Dazu gehört eine Führung, die den Versuch auch dann ermöglicht, wenn er bisherigen Zuständigkeiten widerspricht, und die befugt ist, über diese Zuständigkeiten zu entscheiden.

Für das Team vom Anfang hiesse das: Es darf klar begrenzte Änderungen im Versuch veröffentlichen, ohne auf das Change Board zu warten. Gemeinsam mit den Verantwortlichen im Betrieb vergleicht es Qualität und Durchlaufzeit mit dem bisherigen Verfahren. Wer über die Freigaberegel entscheidet, etwa die IT-Leitung oder die Geschäftsleitung, verpflichtet sich, die Ergebnisse zu beurteilen und über eine Übernahme zu entscheiden. Damit wird Zusammenarbeit möglich, ohne dass das Team seine Fragestellung aufgeben muss.

Fehlt diese Vereinbarung, kann der Pilot am Ende genau das zeigen, was er zu Beginn schon voraussetzen musste: Auch mit KI wartet jedes Release weiter auf das Change Board.

Quellen

• Argyris, C. (1990). Overcoming Organizational Defenses: Facilitating Organizational Learning. Boston: Allyn and Bacon.
• Block, P. (1981). Flawless Consulting. San Diego: University Associates.
• Van Maanen, J. & Schein, E. H. (1979). Toward a Theory of Organizational Socialization. Research in Organizational Behavior, 1.
• Watzlawick, P., Weakland, J. H. & Fisch, R. (1974). Change: Principles of Problem Formation and Problem Resolution. New York: Norton. Deutsch: Lösungen. Zur Theorie und Praxis menschlichen Wandels. Bern: Huber.